浅谈领导力的培养

来源：支点投资作者：徐少云发布时间：2013-09-10

    人人都有“领导力”
    在美国的教育体系中，“领导力”是对每个孩子的要求与鼓励。而在尊重权威的东方世界则有很大的不同。不少来自亚洲的学生都或多或少的认为“领导力”是与领袖有关的品质。这样的字眼应当出现在杰出人物的传记中，诸如卡内基、林肯、邓小平或者丘吉尔等等。
    领袖是历史馈赠给人类的最好的礼物。领袖的产生无一例外的都经历过痛苦的磨砺过程。
    在现代教育还没有普及的时候，领袖的磨砺就是纯粹的自然筛选的过程。华盛顿没有读过大学，却担任建立国家的重任。如今，在华尔街上打拼的精英几乎都是常青藤学校的毕业生，但是建立华尔街的人们都是草根成长起来的领袖。
    很显然，领袖不是学校培养出来的，商学院本身也培养不了企业家。但是学校是未来领袖成长的一个重要阶段。在商学院，学生学习经济学、会计和投资等知识，更重要的是如何发现并培养自己的“领导力”。

    认知自我
    人最难认识的不是外在的世界，而是自我。领导者首先是有个性的人。人的个性犹如指纹，独一无二。但是人人都可以通过自我修行来不断的予以改进。 
    作为领导者，他们往往有许多的共性，诸如远见、执着、开放、务实和领导才能。远见意味着目光远大，能够描绘足够的愿景，带领大家走向未来。在大型计算机垄断市场的时候，英特尔前董事长摩尔就曾预计计算机芯片上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。
    执着来自于信念和意志。在纳粹德国横行世界的日子里，丘吉尔坚信阴霾终将散去。戴高乐也相信法兰西会重现自由。
    开放的心态是应对迅疾变化的世界所必须的。当邓小平推开中国的大门时，他所渴望的是迎接八面来风。在能够出国访问的时候，他前往了美国、日本和欧洲。而这些国家曾经是意识形态上的对手。
    领袖从来都不是空谈的爱好者，他们总是脚踏实地的做成各种事情。他们都是SMART（聪明的）的人，因为在特定的时间点他们都是专注于Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可以付诸行动的）、Realistic（现实的）和Timely（及时）的事情。
    以上几项领袖的品质，看上去很难做到。但是世界给了我们每个人同样的机会去锤炼自我。只要我们每天都认真对待任何可以提升自我的机会。

     领袖的使命不但是促进自我的发展，还要带领其他人成长。久而久之，世界会变得有所不同。在城市化的世界，我们中的许多人都离开父母，寻求自我。传统的生活环境日益遥远，诸如家庭和社区的功能都在弱化。我们所在的组织成了最有能影响我们成长的空间。而组织的领袖的作用更是难以忽视。社会学家马斯洛早就说过人作为一个有机整体，具有多种动机和需要，包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现需要。
   
    共同实现自我
    领袖的任务就是让团队中的成员尽可能的实现自我。洞察人性是激励他人的前提。中国唐代的女王武则天对人的内心需求有着非凡的理解。作为李唐王朝的篡夺者，她深知贵族对她的支持是有所保留的。于是她大力推广科举，从社会底层选拔人才。尽管武则天会严厉的责罚犯错的官员，但是优秀的人才还是会趋之若鹜的走向她的身边。道理很简单，她给了出身贫寒的人出人头地的机会。
    学会倾听与沟通是成就领袖的必备素质，有时候甚至是唯一的手段。奥巴马在成为总统之前几乎没有任何行政经验。但是一个没有担任过总统的人未必不能够做个好总统。因为没有人天生就是总统。关键是在美国人心思变的时候，他告诉大家“我们可以（Yes，we can）”。而奥巴马竞选团队的核心诉求就是“变革”（Change），回应了选民的渴望。中国人崇尚“君子敏于行、讷于言”导致学生在课堂上不愿表现自我。其实我们还应该注意到中国人同时强调“旁听则黯、兼听则明”，说明有从善如流的传统。所改进需要的就是如何有效的回应他人的诉求。
    激励与约束团队成员是东西方领袖的共同点。所不同的是西方人更善于将上述机制以制度的形式加以确定。这样做的优势是团队成员有很好的预期，知道改进工作后的回报。每个微软的员工都知道给老板提意见非但不会遇到麻烦，反而会受到欢迎。东方的组织时常会深深的打上领袖的烙印，太多时候是“成也萧何，败也萧何”。

    一个案例的启示
    我曾看过一段录像对于“领导力”的理解。录像中的主人公是乐队的指挥。与所有主宰乐队进程的指挥不同，他十分强调演奏人员的自我协调和分工合作。在排练和演奏中，他会将自己对乐曲的理解告诉乐手。排练熟练后，他有时候会沉浸在音乐中。没有他的指挥动作，乐手们也能够自主的将乐曲的演奏完成。有一天指挥在与病魔的搏斗中猝然离世，大教堂的演奏活动依然有条不紊。在我看来这是学生对“领导力”最好的理解与诠释。
    “领导力”的因子生长于我们每个人的内心，关键是我们如何使之开花结果。关键是能否有志、有识和有恒。

    企业领导力的培育
    企业领导力的培育是一个系统工程。关于领导力的培育目前有两种不同的理念，一种是全面领导力建设理念，一种是企业高层领导团队的领导力建设理念。
    1、由下而上开发领导力的全面领导力建设理念——诺基亚的领导力建设理念。所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，重要的一种实践过程。因此领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有的对象，所有的员工都要开发领导力，每个人都是领导实践者，都要做自己的领导，每个员工都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。
　　第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。
　　第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对与员工的领导里培育来讲，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉自愿地全心投身于工作，不断去实现与超越目标。
　　一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，唯有能持续的在各阶层培养出领导者的企业，企业才能适应不确定性的外部环境。
　　2、高层领导团队的领导力建设——摩托罗拉的“4e's+1E ”领导力模型。
　　另一种领导力建设的观点认为领导力的培育与开发更多的应关注高层经营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，并提出了“4e`s+1E ”的领导力模型，也就是高层领导团队需主要培养的五种能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute ）、约束力（Ethics）。

　　眼力（Envision）

　　领导者能否为组织决策、设计建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有眼光，要有境界，要有追求。所谓眼光，实际上就是能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思维。有人曾研究了90位美国最杰出和成功的领导者，发现有4 种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，洞察机会与确立目标的能力对于领导极其重要。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。对中国的企业家来讲，应保持过去成功所依靠的眼光与见解，同时加深对行业的理解与对环境的理性分析，善于发现环境中的细微变化，抓住行业中的机会，并使其演化为系统的战略和切实可行的计划，在企业成员中达成共识。

　　摩托罗拉对企业的高层经营管理者就眼力提出了四个标准：第一，要能将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容，用以指导员工的行动。一个领导者如果只是理解战略思想，没有推动能力，不能说具有领导能力；第二能够提出改进公司运营的突破性设想。要能够寻找到公司未来运营的瓶颈，找出突破瓶颈的途径和方法，领导者必须要有这种意识和感知能力；第三要密切注意顾客和竞争对手的变化和动向，以发现未来的发展趋势。也就是高层经营管理团队成员，要从过去的埋头拉车走向一个抬头看左右、看前方，带领大家朝着一个方向努力的领路人；第四要对臆断和常规思维提出疑问，向现状发出挑战，领导者要敢于打破常
规。
　　在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。

　　魅力（Energize）

　　所谓有魅力，就是要有热情，要能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境。
　　领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这一目标成为组织共同的信仰与追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成功的领导者还需要依靠其个人魅力，倾听、征询、尊重、说服组织成员，将个人目标转化为群体目标。
　　一个领导者的魅力首先来自于其自身的热情与对工作的投入，来自于他的境界追求。
　　摩托罗拉就领导者的魅力提出了六项标准：第一要表现出对美好设想的热情，创造积极的工作环境。也就是要对公司的愿景、设想倾注热情，要创造一个积极的工作环境；第二要向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需要的资源。作为集权力、责任、服务于一体的领导者，要会发现机会，发现资源，为下属的成功提供资源和条件，这就是我们所讲的双向承诺；第三要承认和表彰人们的贡献，使他们感到自己得到尊重。作为一个领导者，要真正能够带动大家，就要善于承认和表彰人们的贡献，使每个人都感觉自己受到了尊重，尤其是人格上的尊重；第四要通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。领导者的首要任务就是能
带队伍，能培养人才；第五要满怀感情和热情地与人交流，要学会沟通，学会能够把公司整体的战略意识传递到下面去；第六要在工作中投入高度的个人热情，去创造性的开展工作。

    魄力（Edge）

　　魄力，就是果断力。摩托罗拉认为，所谓魄力和果断力就是一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准要求本组织，以实事求是的方式表示善意的不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。摩托罗拉就领导者的魄力提出了七项标准：第一要做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法；第二要督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标；第三要使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动；第四当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，要给予警告。领导者要能够建立自己的预警系统，不断提示下面各个系统，各个单位，及时发现经营管理中隐含的重大问题，并及时进行调整；第五要以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。即领导者要懂得抓主要工作，分
清主次；第六要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见；第七要为本组织所出现的问题承担责任。

　　能力（Execute ）

　　所谓有能力，就是要有执行能力。目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。领导者必须能够自身和组织成员的行动，采用可行、有效的管理实践，实现所设定的目标。摩托罗拉对领导者的能力提出五项标准：第一要能够按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。即领导者首先要守信；第二要通过适当的紧迫感将全团队的注意力集中到执行计划取得成果上，也就是说见利见效上。这里，领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的；第三要能够根据需要参与运营的细节。这并不是说领导者要事无巨细，什么都管，但一定要有质感，要贴近运营，懂得什么时候参与具体运营的细节；第四要能够采用创新性的实践方法，持续改进工作和工作流程。即领导者要具有变革的意识，不断改进工作流程；第五要在保证质量的前提下，按时间和预算规定对项目进行管理；第六要能够录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才；第七要在团队成员及团队之间鼓励合作。

　　约束力（Ethics）

　　所谓约束力，也叫自律能力（自我管理能力），指领导者要有道德，要随时随地以道德的方式开展业务，尊重所有的人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。领导者特殊的地位和权力使其行为能够对企业及其成员的利益带来决定性的影响，再加上信息不对称、约束机制不完善，个人的自律意义与职业道德，成为领导者首要的素质之一。
　　第一，作为一个高层领导者，要首先将公司的利益放在个人志向之前，要确保个人的目标和利益服从组织的目标和利益。对于高层管理者，尤其是领导班子成员，要以德为先，以能为基，也就是要提高忠诚度；第二，要公平对待、尊重所有的人和文化。即领导者要有一种公平感，要尊重人性，要尊重大多数人在合法条件下对利益的追求；第三，要克制，控制自己的情绪反应。也就是要注意培养和开发高层管理者的情商和逆境情商，培养他在关键时刻，在真正艰难困苦的过程中的一种自控能力；第四，要表现出敬业的精诚。我们常说，工作有三种境界，即用力工作、用心工作、用命工作。对于基层管理者，就是要用力工作，即
勤奋。对于中层管理者，要用心工作，即不仅要勤奋，还要动脑子。对于高层管理者，要用命工作。就是要保持自己的激情和敬业精神，真正把工作作为自己生命、生活的重要组成部分；第五，要建立个人信誉，获得他人的信任；第六，当个人目标或团队目标发生冲突时，要选择对顾客和企业最为有利的行动；第七，与人打交道时有礼貌，周到，有涵养；第八，制定决策时考虑到员工的个人条件。也就是要个性化，要发挥员工的优势，调动每个人内在的潜能；第九，要表现出言行的一贯性。如果领导者知行不合一，就建立不起信誉来；第十，要以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、职业道德规范、本国和国
际法律，同时要保证直接的下属也能做到这一点。作为高层管理者，对员工既要远又要近，所谓远，就是要保持领导者对道德的约束力；所谓近，就是要贴近一线，要尊重人，尊重人的个性。
　　当然，就领导力的概念来讲，不同的企业有不同的理解。这也与企业的文化和管理现状有关。对大多数的中国企业来讲，一方面要强调员工的自我开发与管理，另一个方面要加强培养高层经营管理团队，建立高层管理者的领导力模型，研究高层管理者的素质和能力要求，进行高层管理者的能力建设。只有通过制度化、系统化的建设提升领导团队的能力，才能推动企业的整体管理能力。

　　企业领导团队的建设

　　1 、高效领导团队的特征。
　　第一，团队整体的反应速度快；第二，团队成员能力互补；第三，整体上是客户价值导向；第四，注重整体创造力；第五，要建立信息共享机制，也就是要积聚信息；第六要高效决策；第七，注重组织团队的学习。
　　2 、如何建立高效的领导团队。
    一要促进认同，强调“我们”。也就是思考问题不是从个人单一的利益出发，而要有一种全局意识。企业高层管理者首先是一个团队，每一位管理者代表的是一个企业而非其个人，团队成员在意识上应该强调“我们”。二要建立共识，要共同认同企业的目标和愿景；三要尊重团队，尊重人，避免专制；四要识别并发挥团队成员的长处，也就是一定要组建一支互补性的团队；五要鼓励参与，提供发展机会；六要接受错误，互相扶持，寻找自身的问题所在，出了问题不要推卸责任，要先思考我应承担什么样的责任。领导者一方面要强调民主决策，尊重大家的意见，但另一方面一定要强调权威管理，因为真理往往掌握在少数人手里面
；七要承认价值贡献并分享团队成果。作为一个高层团队，既要能够共同创造企业未来的事业，同时又要有一种机制让大家能够分享企业未来的成功，这样才能真正形成企业高效的领导团队。