读«管人的真理»有感

来源：支点投资作者：赵勇彬发布时间：2013-07-03

    近年来，“以人为本”成了众多企业和管理者的口头禅，但究竟何为以人为本，怎样才算以人为本，它在企业中又有着怎样的内涵，这不是每个企业每个管理者都能阐释和界定的。    “以人为本”四个字本身是缺乏主语的，它并没有明确说明是谁以人为本。因此，它既可以是企业以人为本，也可以是管理者以人为本，更通俗一点地说，那就是老板以人为本。同样，“以人为本”中的“人”字有许多不同的理解。在企业内部的管理中，“人”可以理解为企业的员工。企业尊重员工、关心员工，并富有人情味地管理员工，而非等同于机器设备般来对待。事实上，“人”并不仅仅局限于企业的员工，还包括企业的其他相关群体。比如说企业的股东、供应商、求职者以及合作伙伴、顾客等各个领域的人。企业对人的尊重应该是发自内心的，并将其融入企业的骨髓之中，成为企业的灵魂，那么，它就必然会渗透并融合于企业的各种关系之中。在这众多“人”之中，必然对管理提出了严峻的挑战。在管理中，企业要重视招聘、培训、激励、领导、沟通、团队建设、工作设计、绩效评估、冲突管理和组织变革过程中组织的目标与个人行为相融合与协同。在这过程，也就凸现出管理之难。
　　管理之难莫过于“管人”，管人之难莫过于“管心”，组织要“管好人”，首先就必须“管住心”。“管心”的基础在于了解组织中人的行为规律，并遵循这些规律去引导员工执行并实现组织的各种目标。但是，大多数管理者都忽视了这个基础，使得“管人”的过程变得十分艰难。罗宾斯博士在《管人的真理》一书中，以他30年来对人的行为研究以及来自管理实践的大量成果为基础，为全球的管理者提供了63条已被证实的真理。这些真理通俗易懂，简明而有效，让人获益良多。
　　从理论上讲，管理者的职责是计划、组织、协调、人事。从“以人为本”角度出发，最让关注的就是人力资源管理。金融危机后,人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于人力资源管理，此时，企业应如何看待企业人力资源管理，以有效指导整个企业的人力资源工作。对此，我们提出人力资源观：
　　一、人力资源战略是根据企业制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业可持续发展来实现。    二、人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识地融入到管理系统、制度和程序之中。组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和软的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。    第一，人力资源战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的技术分析过程，我们称人力资源平台。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。人力资源平台是通过对工作、人、职位的分析、评估和整理，明确三者之间的关系，从而为各操作系统提供技术支撑。
    第二，操作系统是一体的，面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，其发展期望是否是公司可以提供的；如不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。因此，只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。
　　三、其实人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者都应承担人力资源管理责任。    人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、培训规划等都需要各级主管的配合，甚至直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。所以，人力资源工作不仅仅只是人力资源部门的事，当然，最重要的还是企业领导者的重视。    只有充分理解到人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。这就需要企业管理发挥作用，发现问题、改善管理、提高效益、实现目标、并帮助员工改进工作、提高技能，达到有效培养、开发和利用组织成员能力的目的。简单地说，管理者的工作就是通过“管理”所属员工以实现组织目标。实践证明，在这一过程中，管理者的成功关键在于“领导”。
　　一、管理者应做好基层领导，提高管理质量
    对管理者来说，必须关注、理解和解决“人”的问题。例如，部门出现职位空缺时，应通过何种渠道招聘以及招聘何种素质类型的员工；评估现有员工的素质是否适应工作需要；如何通过培训加以提高那些适应工作需要但尚不足以胜任的员工；如何评价界定员工能力、态度和业绩；怎样与员工进行沟通、帮助、辅导、激励员工，等等。管理者只有通过亲身经历，直接参与招聘、培训、考核等基层工作，成为优秀的基层领导，有利于促进管理决策，提高管理质量。
　　二、管理者应优化领导风格，营造良好氛围
    每个管理者都有自己的领导风格，有的愿意倾听下属意见，鼓励员工参与管理；有的倾向于集权、专权，要求下属绝对服从指挥；有的主动与员工沟通，了解各层次员工心理、技能；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响。管理者的领导风格多种多样，并直接影响到一个部门或团队的氛围。不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，并最终决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我提高，优化自身领导风格，以营造良好的组织氛围，提高企业的凝聚力。
　　三、管理者应因岗配人，合理使用员工   
    每个企业对员工任职要求的素质和标准是不同的。因此，管理者首先要了解各个职位的素质类型和标准，以此作为选用员工的根据。除了基本的专业知识、技能和经验外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、富有主动性、灵活性以及分析思维、信息收集和应变等能力。能否作好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求相一致。不适合的员工，即使投入再多的精力加以培训和辅导，恐怕也无济于事。管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但仍不胜任的员工，提出具体改进意见实施计划，从而合理利用企业的人力资源，提高企业的效益。
　　自从大学毕业后，我担任过各种要职，也负责“管人”这一重任。我从以下几个方面谈谈我管人的经验。
　　第一，注重理人。理人就是要实现让合适的人做合适的事。作为一个公司的领导，要特别关注、了解团队中的每个人，比如，团队中每个人对自己所负责的工作在能力上够不够，对所负责工作的内容和要求明不明确，对所负责工作的意愿强不强烈，以及对团队本身是否忠诚。领导者必须以尊重团队成员的方式帮助每个人在以上几个方面中不断地提升自己，让每个人在团队中得到更好的成长。当每个人都能追求并达到以上目标时，一支高效的团队便打造成功了。这一支团队将帮助领导、企业，寻求一条可持续发展道路，推动企业的高速发展。如不能了解员工的优势，因岗配人，企业将加大人力成本，甚至将影响企业的良性发展。
　　第二，强调管事。正所谓“没有规矩不成方圆”，要打造一支高效团队离不开制度工具来管事。许多公司没有健全的制度体系或者制度的内容与实际工作情况不符，或制度没有传递不到位及执行力不够等问题，导致各项工作的开展没有依据，使公司的运行进入混乱。用制度管事能帮助领导在合适的时间、合适的地点，用合适的办法，做出正确的事情。因此，领导者要正确使用并引导员工领悟公司制度的精神，以身作则地执行公司制度的各项细则，并明确目标权责，从而建立一支高效队伍，从而避免做事拖拉懒散，阻碍公司的正常发展。
　　通过实际工作的总结，我认为做好公司“管人”这一大事，必须要先理人后管事，找出两者的完美结合点，发挥员工的主观能动性，便能快速推动企业的发展。一个领导者的伟大不在于他管多少人，而是他能管着的人心甘情愿地跟他一起工作，并以最优的状态和效率投入到工作中去，寻求共赢的境地。这就是领导者的魅力，管人的哲学。